7 erros que fundadores de primeira viagem cometem (e como evitá-los)

Existe um mito reconfortante de que startups fracassam de maneiras interessantes. Algumas fracassam. A maioria não. Depois de observar fundadores de primeira viagem repetirem o mesmo padrão diversas vezes, fica claro que o mesmo pequeno conjunto de erros responde pela maior parte das falhas iniciais, e quase todos podem ser evitados com uma única conversa desconfortável logo no começo.

Aqui estão os sete que aparecem com mais frequência, aproximadamente na ordem em que tendem a pegar você.

1. Construir antes de falar com alguém

O erro mais comum de todos é lançar um produto antes de ter uma conversa real com um cliente pagante. Os fundadores se convencem de que precisam construir primeiro para ter algo para mostrar. Na prática, eles só tornaram os próximos três meses mais difíceis. O que construíram não corresponde ao que o mercado quer, mas agora estão emocional e financeiramente apegados a isso.

A solução é pouco glamourosa. Antes de escrever uma linha de código, fale com dez potenciais clientes. Pergunte o que eles fazem hoje, o que os frustra e quanto pagariam para resolver isso. Se você não conseguir encontrar dez pessoas para conversar, essa é a resposta. Você não tem mercado.

2. Confundir interesse com intenção

Quando você descreve sua ideia, as pessoas são educadas. Dizem que parece ótimo. Entram na lista de espera. Contam para os amigos. Isso parece validação. Não é. Interesse é gratuito. Intenção é o que as pessoas demonstram quando existe um custo envolvido.

A diferença importa porque listas de espera quase nunca convertem na taxa que os fundadores esperam. O único sinal confiável é dinheiro, tempo ou um convite na agenda. Se alguém topar pagar um depósito, fazer uma pré-compra ou se comprometer com um piloto, isso é intenção. Se a pessoa só der o e-mail, isso é interesse. Construa para a intenção.

3. Escolher um mercado que você realmente não consegue alcançar

Muitos fundadores de primeira viagem escolhem um mercado bonito ao qual não têm uma forma realista de acessar. Vender para departamentos de TI de grandes empresas sem experiência em vendas corporativas. Vender para médicos sem nunca ter trabalhado na área da saúde. Vender para consumidores sem público e sem orçamento para aquisição paga.

Distribuição é metade do negócio. Antes de se apaixonar por um mercado, pergunte como você vai conseguir os primeiros cem clientes, e depois os primeiros mil, com o orçamento e a rede que você realmente tem. Se a resposta for vaga, o mercado é ruim para você, não necessariamente ruim em geral.

4. Contratar cedo demais

Existe um momento, por volta do quarto mês, em que o fundador está exausto, o crescimento é lento e a tentação de contratar parece avassaladora. Um segundo par de mãos. Alguém para fazer as coisas que você odeia. O problema é que as primeiras contratações são caras, deixam você mais lento no primeiro mês e o prendem à estratégia atual exatamente no momento em que você deveria estar livre para pivotar.

Se você não tem certeza de que o produto está funcionando, contratar não vai fazê-lo funcionar. Só vai dar a você uma equipe maior para demitir quando o dinheiro acabar. Espere até que algo esteja claramente ganhando tração e a única restrição seja sua própria capacidade de trabalho.

5. Levantar dinheiro para evitar tomar decisões

Captação de recursos às vezes é o movimento certo e às vezes é uma forma sofisticada de procrastinação. Fundadores que não têm certeza se seu produto funciona muitas vezes levantam capital para poder evitar descobrir isso por mais um ano. O dinheiro compra tempo, mas também compra negação.

Uma verificação útil do instinto: você preferiria ter mais seis meses de caixa, ou mais um mês de conversas com clientes reais? Se a resposta honesta for caixa, você provavelmente está tentando correr mais rápido que um problema em vez de resolvê-lo.

6. Tratar a relação entre cofundadores como algo secundário

Mais startups morrem por rupturas entre cofundadores do que por concorrência. A relação que parecia óbvia no início se torna frágil sob pressão, e essa fragilidade quase sempre vem de conversas que não aconteceram desde o começo. Divisão de participação, direitos de decisão, o que acontece se uma pessoa quiser sair, como os desentendimentos são resolvidos.

Essas conversas são desconfortáveis, e é exatamente por isso que valem a pena antes de haver dinheiro ou pressão em jogo. Se seu cofundador não quiser tê-las com você agora, isso é um dado.

7. Ignorar os números chatos

A maioria dos fundadores de primeira viagem consegue falar sobre sua visão por uma hora sem mencionar um único número. Quanto custa adquirir um cliente? Qual é a margem bruta em uma venda? Quantos meses de caixa restam? Qual é o prazo de retorno? Quando essas perguntas recebem olhares vazios, o negócio está sendo conduzido na base da esperança.

Você não precisa ser uma pessoa de finanças para saber esses números. Você precisa de uma planilha, uma hora de honestidade e disposição para revisá-los todos os meses. Os fundadores que sobrevivem não são os que têm a história mais empolgante. São os que conseguem lhe dizer exatamente como o negócio funciona em uma única página.

O fio condutor

Cada erro desta lista tem a mesma causa raiz: evitar uma conversa difícil. Com clientes, com cofundadores, com investidores, consigo mesmo. Os fundadores que chegam longe não são mais inteligentes nem mais talentosos. Eles apenas aceitam ter a conversa alguns meses antes de todo mundo.