Pourquoi la plupart des startups échouent — et le schéma derrière celles qui n’échouent pas

La statistique souvent citée dit que neuf startups sur dix échouent. Le chiffre est à peu près juste, mais l'angle est trompeur. Il laisse entendre que l'échec est en quelque sorte aléatoire, le coût normal de l'activité, le prix à payer pour viser haut. En pratique, les échecs se concentrent autour d'un petit nombre de causes, et ce ne sont pas celles dont les fondateurs se préoccupent le plus.

Le schéma, une fois qu'on le voit, est presque embarrassant tant il est prévisible.

Raison un : pas de vrai marché

La plus grande cause d'échec des startups est aussi la plus évitable. Le produit fonctionne. L'équipe est compétente. L'exécution est correcte. Mais personne ne veut réellement la chose au point de payer un prix qui permette de soutenir une entreprise. Les fondateurs se sont convaincus que le marché existait sans jamais mettre l'hypothèse à l'épreuve.

Il s'agit rarement d'un échec d'intelligence. C'est un échec de processus. Les fondateurs sont tombés amoureux de la solution, ont parlé à quelques personnes sympathiques qui ont dit des choses gentilles, puis ont passé deux ans à construire. Quand le marché a enfin parlé clairement, l'argent était épuisé.

Raison deux : manque de trésorerie

Le manque de trésorerie est souvent cité comme une cause d'échec distincte, mais c'est généralement un symptôme de la première. Le problème de runway est rarement lié au fait de trop dépenser en mobilier. Il s'agit de passer trop de temps sur quelque chose qui n'allait jamais fonctionner, et de ne pas l'admettre assez vite.

Les fondateurs qui manquent de trésorerie sur une vraie entreprise ont généralement ignoré pendant des mois des signaux d'alerte. Croissance qui ralentit, coûts d'acquisition qui augmentent, engagement en baisse, clients qui partent plus vite qu'ils n'arrivent. Les chiffres étaient là. La volonté d'agir en conséquence, non.

Raison trois : la mauvaise équipe

Les échecs liés à l'équipe prennent plusieurs formes. Ruptures entre cofondateurs, que nous avons déjà abordées. Recrutement trop rapide, créant une surcharge de coordination qui étouffe le produit. Embauche trop précoce de cadres expérimentés qui démissionnent lorsque l'entreprise ne peut pas tenir le rôle qu'ils attendaient. Recrutement d'amis par confort plutôt que par compétence.

Le point commun est que la construction d'équipe est traitée comme une réflexion après coup. Les fondateurs passent des mois sur les décisions produit et quelques minutes sur la décision bien plus déterminante de savoir avec qui ils vont passer les quatre prochaines années.

Raison quatre : être dépassé par la concurrence

La concurrence existe, mais elle est rarement la cause principale d'échec que les fondateurs imaginent. La plupart des startups meurent avant que la concurrence ne devienne pertinente. Les entreprises qui sont réellement dépassées le sont généralement sur quelque chose de plus subtil que les fonctionnalités — vitesse d'itération, profondeur de la relation client, avantages de distribution structurellement difficiles à reproduire.

Si un concurrent plus important représente réellement une menace, la réponse n'est presque jamais d'ajouter des fonctionnalités. C'est de trouver une niche qu'il ne peut pas servir correctement et d'en prendre complètement le contrôle jusqu'à avoir l'effet de levier nécessaire pour s'étendre.

Le schéma derrière les survivants

Ce qui frappe dans les entreprises qui ne meurent pas, c'est à quel point le stade initial se ressemble d'un secteur à l'autre, malgré des industries très différentes. Ce ne sont pas celles qui ont le produit le plus malin ou le plus gros tour d'amorçage. Ce sont celles qui ont fait, très tôt, quelques choses précises.

• Ils ont eu de vraies conversations avec des clients potentiels avant de construire, et ont laissé ces conversations modifier le plan.
• Ils ont commencé à facturer plus tôt que ce qui était confortable, parce qu’ils comprenaient qu’un client payant est le seul signal honnête.
• Ils suivaient leurs chiffres chaque semaine, et non chaque trimestre, et étaient prêts à agir rapidement lorsque ceux-ci étaient mauvais.
• Ils sont restés petits plus longtemps que ne le conseillait la sagesse conventionnelle, parce qu’ils comprenaient que faire passer à l’échelle un modèle défaillant ne fait que le casser plus vite.
• Ils avaient une cible client claire et étroite, et se sont montrés obsessionnels quant au fait de rendre ce client-là performant avant de courir après le segment suivant.

Le rôle de la chance

Il serait malhonnête de prétendre que la chance n’est pas un facteur. Le timing, les évolutions du marché, les conditions macroéconomiques, un concurrent qui commet une erreur stratégique — tout cela compte, et aucune préparation ne les fait disparaître. Ce que la préparation fait, en revanche, c’est vous mettre en position de tirer parti de la chance lorsqu’elle se présente, et de survivre lorsqu’elle ne se présente pas.

Les meilleurs fondateurs ne sont pas ceux qui ont eu de la chance. Ce sont ceux qui étaient encore dans la course lorsque le coup de chance est arrivé. Cela tient surtout à la discipline en matière de coûts, à la solidité mentale et à la volonté de continuer à itérer bien après que l’enthousiasme initial se soit estompé.

Ce que cela signifie pour l’année à venir

Si vous en êtes aux débuts du processus, la chose la plus utile que vous puissiez faire est de prendre au sérieux les causes les plus probables d’échec. Ne partez pas du principe que votre idée fait exception. Parlez aux clients. Facturez. Suivez vos chiffres. Restez petits jusqu’à ce que quelque chose fonctionne clairement. Constituez une équipe avec soin, et une relation de cofondateur encore plus soigneusement que cela.

Rien de tout cela n’a quoi que ce soit de glamour. En revanche, c’est le véritable schéma derrière les entreprises qui survivent. Le raccourci vers le sommet de la courbe du succès consiste à cesser d’essayer de sauter les étapes que les survivants n’ont pas sautées.